濰柴開(kāi)動(dòng)科技創(chuàng)新與海外并購(gòu)的“雙輪驅(qū)動(dòng)”

有著紅色基因的老國(guó)企濰柴在伴隨新中國(guó)成長(zhǎng)的歷程當(dāng)中，經(jīng)過(guò)顛覆性機(jī)制改革，股份制改制以及國(guó)際化并購(gòu)等舉措，不到20年就從嚴(yán)重虧損成長(zhǎng)為千億級(jí)企業(yè)，作為國(guó)企改革的成功案例，濰柴的改革經(jīng)驗(yàn)已為內(nèi)地第二輪國(guó)企改革帶來(lái)啟示。

創(chuàng)新從來(lái)是企業(yè)發(fā)展的不二法門，立足技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)放眼全球，盤活資源為我所用，濰柴的做法或許能帶來(lái)更多啟示。

2017年開(kāi)年，濰柴集團(tuán)業(yè)績(jī)顯得尤為亮眼：繼2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)25%后，2017年1~2月份，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)109%，利潤(rùn)增長(zhǎng)346%，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷同比增長(zhǎng)124%。

科技日?qǐng)?bào)記者在濰柴車間看到，工人們正在加班加點(diǎn)趕進(jìn)度。“客戶一般需要等四五天才能提到貨。”濰柴集團(tuán)宣傳部門負(fù)責(zé)人表示。

濰柴人有理由自豪。這家成立于1946年的老國(guó)企，幾度沉浮，如今終于成為千億級(jí)企業(yè)。更為重要的是，這千億背后是國(guó)企立足改革，以科技創(chuàng)新為核心，大膽嘗試海外并購(gòu)走出的一條希望之路。濰柴的發(fā)展，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中攻堅(jiān)克難、重塑發(fā)展新圖景的生動(dòng)寫照。

改革:實(shí)現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型

“濰柴在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代幾度輝煌，但1998年，卻瀕臨破產(chǎn)。”濰柴集團(tuán)黨委副書(shū)記王勇回憶。這一年，擁有上萬(wàn)人、建廠50多年的濰坊柴油機(jī)廠虧損3億元，已6個(gè)月發(fā)不出工資，人心渙散，瀕臨倒閉。

不破不立。也正是始于1998年的大刀闊斧的改革讓濰柴走上發(fā)展的新征程。

“沒(méi)有譚總就沒(méi)有今天的濰柴，而企業(yè)最核心的驅(qū)動(dòng)力是優(yōu)秀的企業(yè)家。”王勇道出的，應(yīng)該是濰柴人對(duì)改革主要推動(dòng)者譚旭光的看法。

1998年初，年僅37歲，時(shí)任濰柴廠副廠長(zhǎng)兼進(jìn)出口公司總經(jīng)理的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長(zhǎng)。

譚旭光帶領(lǐng)新班子進(jìn)行人事、用工和分配制度三項(xiàng)深度機(jī)制改革，打破鐵飯碗和大鍋飯，建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能升能降的市場(chǎng)機(jī)制。改革后，管理人員減少了7成。不到三年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

濰柴進(jìn)而推行“三三制”體制改革，也就是將三分之一資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)成立濰柴動(dòng)力，三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在集團(tuán)母公司，剩余的三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)整體帶資分離改制，回歸市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。

按照企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，突出主業(yè)的部分留下，一些零