在幫企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃項目時，基于做強做大、培育發(fā)展的定位，往往建議將產(chǎn)業(yè)鏈延伸做為一種企業(yè)發(fā)展和業(yè)務選擇方向，具體產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務的選擇也是因外部存在機會并要和企業(yè)資源能力相匹配，方案也會明確產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務定位和目標，對運作提出策略建議。但在后續(xù)實施和業(yè)務開展中，還是會被客戶問到，產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務如何才能做成功？行業(yè)成功企業(yè)是如何做成的？這些是基于企業(yè)實際運行的現(xiàn)實困惑。很多企業(yè)都想進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，?？吹侥硞€業(yè)務嘗試過多次，團隊更換幾批，投入不少，機制也有創(chuàng)新，但業(yè)務還是難做起來。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務要運作成功涉及多個環(huán)節(jié)和因素，需要考量清楚并執(zhí)行到位，簡單看分為兩個層面：戰(zhàn)略層面和操作層面。

在考量這些因素前，還要明確2個前提。

前提1：要看子業(yè)務的成熟度，全新的還是有一定基礎(chǔ)的（有團隊、有成熟業(yè)務模式、有市場基礎(chǔ)等）；

前提2：要明白具備不同基礎(chǔ)的業(yè)務的發(fā)展規(guī)律。全新的業(yè)務，需要集團扶持，依托集團主業(yè)的業(yè)務扶持，培養(yǎng)團隊，打造模式，提升專業(yè)能力，分擔生存風險，但也被要求能保質(zhì)保量的完成集團交辦的任務，具備市場化競爭能力，成為良性的扶持（扶上馬送一程）。同時，子業(yè)務不光是為集團主業(yè)配套，還承擔成為集團新的利潤增長點的角色，在具備成熟模式、專業(yè)團隊、品牌影響力等后，需拓展外部市場，構(gòu)建市場化競爭能力，做大做強產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務。

01戰(zhàn)略層面考量

1、子業(yè)務的定位：看是否為核心業(yè)務、重要業(yè)務、還是一般輔助性業(yè)務，業(yè)務重要性不同，集團配置的資源也不同。僅作為主業(yè)的配套，還是逐步發(fā)展成為新的利潤增長點。往往兩者都具備，但有個發(fā)展成長過程；必然是先依托主業(yè)，培養(yǎng)能力，再拓展外部市場；先滿足集團配套的業(yè)務需求，在此基礎(chǔ)上，形成成熟的業(yè)務模式，拓展外部市場業(yè)務，成為新的利潤增長點。

2、主業(yè)和子業(yè)務的關(guān)聯(lián)和協(xié)同性：如是主業(yè)業(yè)務價值鏈中的一環(huán)，其協(xié)同性強，應傾斜更多的資源，集團也更有能力支持配合子業(yè)務發(fā)展。

3、子業(yè)務發(fā)展的資源能力情況，是否已有業(yè)務基礎(chǔ)，是否已有能力強的管理團隊：有業(yè)務基礎(chǔ)，有市場認可的產(chǎn)品或服務，一般就具備市場化生存的基礎(chǔ)；班子團隊強弱，決定子公司能走多遠，在理念、管理與業(yè)務拓展上能更好應對市場變化。

4、子公司業(yè)務發(fā)展思路和策略恰當：構(gòu)建成熟的業(yè)務模式，提升專業(yè)能力，具備專業(yè)團隊，有業(yè)績有口碑，有品牌影響力，有市場競爭能力。

02操作層面考量

1、班子搭建、人員配置：子公司一把手的配置，子公司領(lǐng)導班子的配置，注重領(lǐng)導能力、專業(yè)性；班子搭建是影響業(yè)務成敗的關(guān)鍵，班子團隊要專業(yè)，有領(lǐng)軍人物，有大局觀，勇于擔當，敢于拓展，與時俱進。

2、架構(gòu)設(shè)立：設(shè)立分公司、獨自子公司、股份制的控股子公司等？機構(gòu)設(shè)立方式，反應集團對子公司的不同管控模式，影響總部對子業(yè)務的管控深度，影響其自主性、對市場反應的靈活性、決策效率等，影響團隊對子業(yè)務開展的積極性。

3、激勵機制：三種方式對管理者產(chǎn)生的動力不同。

1）目標任務制，拿固定收入；

2）目標激勵制，除固定工資還有超額獎勵收入；

3）股份制，集團控股，管理者有股權(quán)，管理者不光有工資性收入，還是所有者之一。

實際工作中，存在子公司的利益和集團的利益沖突，子公司一把手利益和公司利益的沖突，子公司為集團配套的定位與子公司生存和盈利的沖突，有子公司短期利益和長遠發(fā)展的沖突。班子激勵機制設(shè)置不合理，會導致多種利益沖突，是影響很多業(yè)務開展不起來、班子幾經(jīng)拆建的重要原因。

4、集團的支持落實：協(xié)同性子業(yè)務，集團需對子公司一定的業(yè)務支持、政策扶持。集團內(nèi)部業(yè)務給子公司，扶持子業(yè)務發(fā)展，培養(yǎng)團隊，提升專業(yè)能力，打下生存基礎(chǔ)。實際中，因子公司業(yè)務配套能力不足，也涉及內(nèi)部利益分割爭執(zhí)，集團往往沒有落實對子業(yè)務的傾斜扶持。

5、子公司團隊的專業(yè)性：是否懂業(yè)務，自身要有市場化生存能力，不能光靠總部業(yè)務扶持，還要有能力拓展外部業(yè)務，也必須有能力把業(yè)務做好，形成正向的品牌影響，具備可持續(xù)發(fā)展能力，做強做大。

以上是在咨詢輔導中的幾點思考，未必系統(tǒng)和周全，需要持續(xù)探索。產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務如何發(fā)展，企業(yè)實際運作中涉及諸多環(huán)節(jié)和因素，現(xiàn)實經(jīng)營環(huán)境是變化的，而企業(yè)發(fā)展的背后邏輯是相對不變的，企業(yè)業(yè)務相關(guān)方還需在變化中恰當應對。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）