近日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見(jiàn)》，首次對(duì)供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展做出了全面部署。

《意見(jiàn)》指出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等全過(guò)程高效協(xié)同的組織形態(tài)。推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用，有利于推動(dòng)集成創(chuàng)新和協(xié)同發(fā)展，是落實(shí)新發(fā)展理念的重要舉措；有利于促進(jìn)降本增效和供需匹配，是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要抓手；有利于打造全球利益共同體和命運(yùn)共同體，推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)落地，是引領(lǐng)全球化提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體。力爭(zhēng)到2020年，形成一批適合我國(guó)國(guó)情的供應(yīng)鏈發(fā)展新技術(shù)和新模式，基本形成覆蓋我國(guó)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的智慧供應(yīng)鏈體系，中國(guó)成為全球供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的重要中心。

供應(yīng)鏈管理，這個(gè)長(zhǎng)期被中國(guó)企業(yè)所忽略的環(huán)節(jié)第一次被提到國(guó)家戰(zhàn)略層面來(lái)推動(dòng)！

那么，究竟什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理既不是簡(jiǎn)單的供應(yīng)商管理、采購(gòu)管理，也不是單純的物流管理。供應(yīng)鏈管理（SupplyChain Management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)！乃至整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)！為何國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)追趕了幾十年，規(guī)模是上來(lái)了，但競(jìng)爭(zhēng)力與豐田、大眾等的差距仍然不見(jiàn)縮?。楷F(xiàn)在準(zhǔn)備放棄傳統(tǒng)燃油車(chē)，靠新能源車(chē)來(lái)彎道超車(chē)。對(duì)于汽車(chē)這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，它有上萬(wàn)個(gè)零部件，不是光靠一家企業(yè)就能做起來(lái)，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈的支撐，這個(gè)鏈條中只要有一個(gè)零部件出問(wèn)題，不管是質(zhì)量問(wèn)題、延期問(wèn)題還是別的什么問(wèn)題，這臺(tái)車(chē)的交付就會(huì)受到影響，消費(fèi)者就會(huì)不滿意。

除了汽車(chē)行業(yè)之外，供應(yīng)鏈管理的佼佼者當(dāng)屬蘋(píng)果、戴爾、ZARA以及沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)。

1997年，喬布斯回歸蘋(píng)果公司，2年間他將公司的產(chǎn)品從350個(gè)砍為10個(gè)，幫助蘋(píng)果重回巔峰。當(dāng)然，除了這項(xiàng)供應(yīng)鏈精簡(jiǎn)產(chǎn)品線決策之外，還有其他幾項(xiàng)，如把控產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏、重視工業(yè)設(shè)計(jì)、重塑蘋(píng)果的企業(yè)文化等，但無(wú)疑，專(zhuān)注是其中最重要的！憑借卓越的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力，蘋(píng)果的存貨周轉(zhuǎn)率為74.1，也就是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5天，蘋(píng)果手機(jī)占智能手機(jī)市場(chǎng)不到20%的銷(xiāo)量份額，但卻攫取了92%的利潤(rùn)。

戴爾，這家1984年成立的企業(yè)，依靠其創(chuàng)新的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式，2001年一舉超越老牌企業(yè)HP和IBM，成為全球第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商。戴爾圍繞客戶需求構(gòu)建企業(yè)，而傳統(tǒng)電腦公司則是圍繞供貨商和分銷(xiāo)商構(gòu)建企業(yè)，戴爾在全球市場(chǎng)上組織和配置資源，在產(chǎn)品和服務(wù)上選擇全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。戴爾公司分管物流的副總裁宣稱(chēng)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。”戴爾和50家供應(yīng)商保持著密切而忠實(shí)的聯(lián)系，95%的物料由這50家供應(yīng)商供應(yīng)，這就是戴爾的“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”的供應(yīng)鏈管理原則。通過(guò)建立統(tǒng)一共享的信息平臺(tái)，戴爾的供應(yīng)商和市場(chǎng)的需求只有一個(gè)半小時(shí)的差異，而傳統(tǒng)的按計(jì)劃生產(chǎn)的差異是幾個(gè)星期，甚至是幾個(gè)月。憑借這一點(diǎn)，戴爾做到了精益的零庫(kù)存，庫(kù)存周轉(zhuǎn)64次，比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多50次，運(yùn)營(yíng)成本則比其降低了一半以上。

全球最大的服裝企業(yè)ZARA母公司Inditex集團(tuán)2016年銷(xiāo)售額達(dá)到233.1億歐元（約合1729億人民幣），凈利潤(rùn)31.6億歐元（約合234億人民幣），相比國(guó)內(nèi)最大的服裝企業(yè)銷(xiāo)售額不過(guò)百億規(guī)模，其創(chuàng)始人AmancioOrtega Gaona 亦多次榮登全球首富。一家傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)憑什么做到這一點(diǎn)？ZARA的本領(lǐng)是它是全球唯一的一家能夠在15天內(nèi)將設(shè)計(jì)好的服裝配送到全球七千家店的時(shí)裝公司。ZARA將極速供應(yīng)鏈做到了極致，一個(gè)基于信息系統(tǒng)的高效供應(yīng)鏈中心將最終用戶和設(shè)計(jì)、采購(gòu)及生產(chǎn)連接起來(lái)，ZARA在一些零售旗艦店應(yīng)用了AI技術(shù)，實(shí)時(shí)將用戶需求偏好數(shù)據(jù)傳回設(shè)計(jì)中心和供應(yīng)鏈中心，指導(dǎo)其新產(chǎn)品的快速迭代和生產(chǎn)規(guī)劃排程，它同時(shí)應(yīng)用了訂單直配、激光條碼自動(dòng)分揀、地下傳送帶、高速物流等供應(yīng)鏈?zhǔn)侄?，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)、生產(chǎn)、全球各地的服裝店上架銷(xiāo)售，全過(guò)程只需要15天時(shí)間，而且每年款式高達(dá)20，000款，零售店每隔3~4天架上貨品會(huì)全部更新，根本不需要打折銷(xiāo)售。ZARA利用智能制造重構(gòu)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化設(shè)計(jì)、制造和消費(fèi)。

很多人認(rèn)為沃爾瑪是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，但我更愿意認(rèn)為它是一家新型的“整合消費(fèi)端需求的供應(yīng)鏈企業(yè)”。沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀驹?00元的銷(xiāo)售額當(dāng)中占1.3%，凱馬特是8.75%，西爾斯是5%。通過(guò)自有品牌、直采基地、極低的物流成本形成了一套完整的產(chǎn)業(yè)鏈，沃爾瑪目前的戰(zhàn)略根本不是在門(mén)店里進(jìn)行殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游一起競(jìng)爭(zhēng)，因此它淘汰的對(duì)象不僅是零售企業(yè)，而是所有中間環(huán)節(jié)。2010年，沃爾瑪調(diào)整全球采購(gòu)策略，轉(zhuǎn)向直接采購(gòu)，5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5%~15%的成本，如果將直接采購(gòu)的比例提高到80%，就有望節(jié)省40億~120億美元的成本開(kāi)支。沃爾瑪一直在致力于縮短供應(yīng)鏈，節(jié)省成本開(kāi)支，最大程度地發(fā)揮沃爾瑪規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。這就是為什么沃爾瑪早在1983年就發(fā)射了自己的商業(yè)衛(wèi)星，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球8000多家門(mén)店可在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷(xiāo)售、訂貨與匹配保持同步。最低的供應(yīng)鏈成本使得沃爾瑪能夠做到“天天平價(jià)”，也許這就是馬云所說(shuō)的“新零售”！

供應(yīng)鏈管理在中國(guó)一直得不到重視，幾乎所有行業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率都比較低，表現(xiàn)最好的反而是汽車(chē)行業(yè)，可以達(dá)到10次左右，由于該行業(yè)采用合資方式，所以接受先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想比較早。而其他行業(yè)就相距甚遠(yuǎn)，在電子行業(yè)，中國(guó)企業(yè)的平均庫(kù)存期為51天，而美國(guó)則為8天。在服裝行業(yè)，中國(guó)企業(yè)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不到3次，也就是4個(gè)月才周轉(zhuǎn)一次，怎么跟ZARA的2周競(jìng)爭(zhēng)？知名品牌李寧在北京奧運(yùn)會(huì)后就一蹶不振，連續(xù)幾年虧損，就是栽在供應(yīng)鏈管理失控上面，庫(kù)存積壓成本高企。

隨著人工智能AI、傳感器、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將迎來(lái)一個(gè)全新的發(fā)展機(jī)遇！過(guò)去，企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)以及生產(chǎn)部門(mén)各自為政，產(chǎn)銷(xiāo)矛盾一直難以調(diào)和。而現(xiàn)在，唯有通過(guò)供應(yīng)鏈管理和重構(gòu)，才能將這些職能部門(mén)橫向打通，建立基于客戶需要的從銷(xiāo)售到研發(fā)、采購(gòu)及生產(chǎn)的端到端流程，整合企業(yè)資源，最大程度實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值！

（本網(wǎng)編輯  胡 越）