企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)已是大勢(shì)所趨，大家關(guān)心和期盼的是如何轉(zhuǎn)型升級(jí)才能成功？實(shí)踐中有無捷徑可尋？

不難理解，規(guī)律就是捷徑；所謂規(guī)律就是大數(shù)據(jù)驗(yàn)證的概率性事件，按規(guī)律走容易成功，違背規(guī)律往往失敗。而對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)來講，方向就是規(guī)律，戰(zhàn)略定位的三大支柱就是捷徑。

捷徑之一：產(chǎn)業(yè)邊界

所謂產(chǎn)業(yè)邊界，是指企業(yè)從事業(yè)務(wù)范疇的產(chǎn)業(yè)寬度和產(chǎn)業(yè)鏈跨度。

訣竅1：產(chǎn)業(yè)本質(zhì)在于客戶價(jià)值主張。

為什么美國(guó)西南航空公司難以模仿？因?yàn)樗麄儚牟徽J(rèn)為自己是一家航空公司，他們從事的是大眾客運(yùn)業(yè)。為什么阿里巴巴的生態(tài)戰(zhàn)略可以成功？馬云創(chuàng)業(yè)伊始就不自我定義為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們所從事的就是商業(yè)（交易）服務(wù)，要讓天下沒有難做的生意。

因此，對(duì)所從事的產(chǎn)業(yè)不能從企業(yè)自身專業(yè)或產(chǎn)品特性解讀，而必須站在客戶角度，即為客戶提供了什么產(chǎn)品或服務(wù)，滿足了什么樣的社會(huì)需求。這就是所謂客戶價(jià)值主張。

從此角度出發(fā)，寶利通賣的不是視頻設(shè)備，而是提供遠(yuǎn)程協(xié)作解決方案；所謂軸承、齒輪等產(chǎn)品，解決的本質(zhì)問題是摩擦管理和動(dòng)力傳動(dòng)。

沒有產(chǎn)業(yè)高度的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，怎能跳出價(jià)格戰(zhàn)怪圈？如何真正進(jìn)入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新高度？

訣竅2：產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)變化的。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)歸核專業(yè)化還是積極多元化？對(duì)此理論界爭(zhēng)執(zhí)不休、企業(yè)界莫衷一是。其實(shí)，這是個(gè)偽命題：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)一定要高度專注；躋身行業(yè)第一陣營(yíng)后，必須打通、整合產(chǎn)業(yè)鏈，并及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

本田公司從摩托車制造起家，隨后進(jìn)軍汽車行業(yè)，并在游艇發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)占有相當(dāng)份額。去年，本田生產(chǎn)的小型私人飛機(jī)開始向全球推銷。其產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴(kuò)張和提升，但都屬于“個(gè)人交通工具”領(lǐng)域。

企業(yè)發(fā)展是永恒的、動(dòng)態(tài)的，就像一塊石頭投進(jìn)水里，激起的漣漪一圈圈擴(kuò)散，擴(kuò)張半徑越小就越容易成功。

訣竅3：要掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

所謂“微笑曲線”，就是說一般產(chǎn)業(yè)鏈的兩端附加值比較高、中間環(huán)節(jié)利潤(rùn)率往往比較低。

進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)未必從高端切入，但企業(yè)站穩(wěn)腳跟、壯大規(guī)模之后，一方面要盡快從價(jià)值鏈低端向高端延伸，另一方面要適當(dāng)?shù)瘍r(jià)值鏈低端的業(yè)務(wù)投入，通過外包、外協(xié)等方式整合產(chǎn)業(yè)。

不少房地產(chǎn)開發(fā)公司就是從建筑施工隊(duì)起家的，包括大名鼎鼎的碧桂園。

捷徑之二：商業(yè)形態(tài)

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。在房地產(chǎn)行業(yè)中，有開發(fā)商、投資商、設(shè)計(jì)商、承建商、裝飾商、代理商及物業(yè)管理公司等形態(tài)。

訣竅4：抓住商業(yè)本質(zhì)的本質(zhì)。

沃爾瑪何以長(zhǎng)居“世界500強(qiáng)”榜首？秘籍就是把零售商做到極致。

零售商的本質(zhì)就是進(jìn)銷存、差價(jià)和供應(yīng)鏈效率。為此，沃爾瑪在信息化投入方面堪稱“國(guó)家級(jí)”，1984年就發(fā)射了全球第一顆商業(yè)衛(wèi)星，遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前就解決了大數(shù)據(jù)管理問題。

德國(guó)的阿爾迪何以能將沃爾瑪趕出國(guó)門？他們把零售商做到了新的極致；社區(qū)店規(guī)?？刂?、品種比沃爾瑪減少150倍（幫著顧客篩選）、供應(yīng)商包產(chǎn)專供（真正戰(zhàn)略合作）。

訣竅5：從商業(yè)形態(tài)到商業(yè)模式。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有何關(guān)系？后者是在滿足客戶利益最大化基礎(chǔ)上的盈利模式，前者是更為本質(zhì)的企業(yè)類型及其運(yùn)營(yíng)模式；前者決定后者，要從商業(yè)形態(tài)研究入手來設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

萬科通過掌控房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，特別是后端增值服務(wù)，開創(chuàng)性地從房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型為“品質(zhì)社區(qū)生活提供商”，所以其商業(yè)模式難以匹敵。

訣竅6：轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑之“輕資產(chǎn)化”。

首先是從加工商到制造商，再到提供商。

所謂加工商，就是沒有品牌和渠道的代工廠商（“為他人做嫁衣”）；所謂制造商，就是雖有獨(dú)立品牌和渠道，但產(chǎn)品自產(chǎn)自銷（有“重資產(chǎn)”風(fēng)險(xiǎn)）；所謂提供商，就是在掌握無形資產(chǎn)基礎(chǔ)上掌控大量的外協(xié)、外包合作廠商（品牌企業(yè)）。

其次是從提供產(chǎn)品到服務(wù)，再到解決方案。

汽車制造廠商是賣產(chǎn)品，價(jià)格戰(zhàn)日益慘烈；售后服務(wù)相對(duì)是“金礦”，包括金融按揭支持客戶買車。而優(yōu)步、滴滴們依靠智能定位、實(shí)時(shí)約車和移動(dòng)支付等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，徹底解決了出行本身的供求匹配問題。

捷徑之三：競(jìng)爭(zhēng)地位

競(jìng)爭(zhēng)地位是指企業(yè)在所處（競(jìng)爭(zhēng)）行業(yè)中的相對(duì)地位或位置，一般分為控制（制訂規(guī)則）、主導(dǎo)（決定價(jià)格）、領(lǐng)先（引領(lǐng)趨勢(shì)）、優(yōu)勢(shì)（左右格局）、維持（影響競(jìng)爭(zhēng)烈度）和掙扎（構(gòu)成產(chǎn)業(yè)生態(tài)）等六大類。

訣竅7：要力爭(zhēng)上游，但標(biāo)桿不是戰(zhàn)略、趕超不是方向。

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位是動(dòng)態(tài)的，要力爭(zhēng)上游，但趕超本質(zhì)上不在于營(yíng)業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額，而是要引領(lǐng)市場(chǎng)需求、把握發(fā)展方向。

為什么說“標(biāo)桿不是戰(zhàn)略，趕超不是方向”？因?yàn)橐涣髌髽I(yè)前面就沒有標(biāo)桿了，標(biāo)桿戰(zhàn)略在邏輯上最多只適合于二三流企業(yè)；做到行業(yè)龍頭后，企業(yè)無從趕超就沒有發(fā)展方向可言了嗎？

訣竅8：競(jìng)爭(zhēng)策略之小企業(yè)靠競(jìng)爭(zhēng)、大企業(yè)重聯(lián)盟。

不難理解，處于劣勢(shì)、維持等跟隨地位的企業(yè)，資源與能力有限，沒有品牌可言，低成本、差異化和聚焦幾乎是必選的競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)大企業(yè)而言，規(guī)范管理勢(shì)在必行，社會(huì)責(zé)任無可回避，打價(jià)格戰(zhàn)不僅沒有優(yōu)勢(shì)可言，而且還會(huì)“掉價(jià)”。

“好空調(diào)、格力造”，自2005年起空調(diào)產(chǎn)銷量就居全球第一的格力，近年來為何羞答答地推廣冰箱和生活電器，甚至急火火地進(jìn)軍手機(jī)和新能源汽車領(lǐng)域？

地球人都明白，企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過50%后就無法再“翻一番”了。

對(duì)領(lǐng)先企業(yè)而言，整合行業(yè)資源、謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢(shì)所在；當(dāng)然，還不能主動(dòng)犯錯(cuò)以給追趕者留下機(jī)會(huì)。

君不見，騰訊與京東合作而進(jìn)軍商業(yè)領(lǐng)域，阿里與蘇寧結(jié)盟而打通下上線下。戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展是路徑優(yōu)化，生態(tài)巨頭誰也吃不掉誰就只能合作。核威懾下的世界大戰(zhàn)沒有勝者，大國(guó)對(duì)決往往兩敗俱傷。

訣竅9：辯證看待“平臺(tái)生態(tài)圈戰(zhàn)略”。

只有邁入行業(yè)一流陣營(yíng)后，企業(yè)才有資格掌控產(chǎn)業(yè)鏈。而平臺(tái)型企業(yè)必須以海量客戶為基礎(chǔ)（并非“燒錢”引流就能做到）來提供無形的公眾服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移支付和交叉補(bǔ)貼。至于生態(tài)圈，則是進(jìn)入了跨行業(yè)整合、共生共榮的去中心化境界，其前提是掌握流量入口。

不難看出，平臺(tái)型企業(yè)的成功概率已然極低，而生態(tài)圈建設(shè)更是可遇不可求。相應(yīng)意識(shí)和胸懷要有，但“平臺(tái)生態(tài)圈”作為戰(zhàn)略實(shí)施則須相當(dāng)謹(jǐn)慎。

總之，戰(zhàn)略定位就是確立產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位；其中，產(chǎn)業(yè)邊界決定擴(kuò)張路徑與資源配置，商業(yè)形態(tài)決定盈利模式和組織平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)地位決定競(jìng)爭(zhēng)策略及盈利水平。

（作者：北大縱橫合伙人裴中陽  本網(wǎng)編輯 胡 越）